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第52节（第2页）

钟华志作为嘉谷食材的负责人，向公司的董事会对接下来的部署作了汇报。

“从市场容量来看，餐饮食材供应绝对是一个大跑道。中国一年大概有2万多亿的餐饮市场总存量，按照食材价值来讲，应该是近万亿级市场，那这个市场跑道是足够长的。”

“但这个市场传统的效率非常低。餐饮从产地到批发市场，到最终的零售、餐厅，里面分为了很多层级，目前效率十分低下。”

“如今，餐饮行业将迎来供应链为王的时代。”

“以我的经验来看，国内的食材配送市场主要可以分为三大块。”

“第一块是中小餐厅食材配送。中国的餐饮行业，中小商家依然以绝对比重占据大多数。这些中小门店需求多种多样，需求量有限，这就要求第三方供应商必须要有足够的定制化和整合能力才能形成规模效应，而这恰恰是中国供应链市场最大的商机。

可以这么说，要想在中小餐厅食材配送领域获得成功，要靠着稳打稳扎的战术收割区域性市场的中小餐厅，采用透明的运营的和推广，无需大规模投入，稳打稳扎做好服务无需各种促销。”

钟华志停下来，喝了一口水，接着说道，

“第二块就是高端餐厅及酒店食材配送。”

“这块在国内的市场空间也是相当大的，但在这个领域基本上是行业老炮才能搞起来，对于行业经验的要求较高。

与行业壁垒相对较高成正比的是利润也更加丰厚。不过由于押账周期长，资金周转会存在一定的问题，没有资金实力的创业者进入该领域需要谨慎。

基本上每个城市都会盘踞三五个年配送额上亿的大鳄。这些配送商一般是早期凭借着资源绑定一到两家大客户，通过长时间的积累达到这个规模，但是因为账期原因导致资金周转压力，再往上走也比较难，一般年营业额2个亿左右已是极限。

我之前就可以算得上是港澳地区的老炮，年配送额能达到七千万，这个成绩不敢说很好，但是至少打开了局面。”

“最后就是垂直行业的食材配送，包括企事业单位食堂、大中专院校食堂等的食材配送。”

“这一块的好处是客户群体高度聚焦，利润率也会相对丰厚。某个区域性的细分行业客户越早切进去获得的虹积效应越明显，而且在当前国内的特殊国情下，从上至下来打的话，一打就是一大片客户。”

这就是经验之谈，在座的众人听得十分认真。

钟华志停顿了一下，接着信心满怀地补充道：“在食材生鲜配送领域，有这么一句话：起步靠资源，扩张拼运营。

餐饮行业很多的人脉，这都是资源。如果不是这个行业的人，用这个模式是很难走通的。在这里且允许我自卖自夸一下，我就是那种起步有资源的人。有嘉谷的支持，有人脉的开路，嘉谷食材最难的前面一两步基本就解决了。

但这个领域不是起步之后就能够变得足够大，依靠先发优势，把别人的路都堵死。

因为食材配送就算你做得再大，永远也不可能把全部的客户都拿走。别人后面一定还是有机会的，所以这是一个长跑。长跑过程中，是你长期跑步比别人快，而不是靠短时间冲刺。

所以长期来讲，食材配送行业是一个追求效率的生意，需要考量持续的运营能力。一些大公司能够被客户选中的原因，是你能持续提供好的投入产出比，不是因为你是大公司。”

……

听到这里，齐政已经想要为钟华志鼓掌了。

为他的洞见性鼓掌。

以北美为例。

北美最大的食品供应商Sysco已经进入世界500强榜单。根据其提供的财务报告显示，其年营收高达数百亿美金，占美国供应链市场份额的15%以上。

而当前国内市场的领先者年营业额仅为上亿人民币左右，占不到预估市场的0.1%。

中美两国的餐饮市场同样庞大，为何国内至今没有诞生供应链巨头？

业内人士普遍认为，Sysco是个有钱任性的主，其一直通过并购等方式支配市场地位从而获得价格话语权。

这话不假。

但是玩并购抢市场的手法，在任何国家任何行业都并不少见。

然而，Sysco为啥能脱颖而出，而国内却暂无“出头鸟”？

原因是多方面的。

从市场环境来看，美餐饮供应链生存环境更佳。